Tiếp thị cho hình nộm Whistle. Phần một.
Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của thực hành marketing.
Giới thiệu
“ACC được ủy quyền tuyên bố: tin đồn về cái chết đột ngột của tiếp thị là rất
phóng đại!” đồng nghiệp của tôi đã từng tu nghiệp ở nước ngoài vài năm hét vào
điện thoại. Kết nối quốc tế rất tuyệt vời, nhưng vẫn có cơ sở cho một màn độc
thoại đầy phấn khích. Thứ nhất, trong những năm gần đây, có rất nhiều tài liệu
về kết quả của các nghiên cứu đã nghiên cứu về vai trò của marketing trong
thực tế kinh tế hiện đại. Thứ hai, có một dịp đặc biệt dành cho họ. Những năm
90 của thế kỷ 20 được đánh dấu bởi “sự chú ý ngày càng tăng của các nhà công
nghiệp đối với ngân sách ấn tượng của các dịch vụ tiếp thị, cũng như ngày càng
nhiều người tỏ ra nghi ngờ về hiệu quả thực sự của công việc của họ.”
“Ấm của bạn thế nào?” – hỏi một đồng nghiệp, đề cập đến chu trình
“Tiếp thị cho những người giả dạng bằng một chiếc còi” (dành cho các nhà quản
lý, giám đốc điều hành dịch vụ tiếp thị), mà tôi đã đe dọa sẽ phát hành cách
đây hai năm. Tôi trả lời với ý nghĩa rằng càng đắm mình vào vấn đề, tôi càng
hiểu bản thân cái Ấm siêu tốc là như thế nào. Những gì tôi ít muốn nhất là suy
đoán về chủ đề, những tuyên bố khoa học dài dòng, những kế hoạch đầy màu sắc
vì lợi ích của riêng họ và những suy luận không dựa trên kinh nghiệm. Sau khi
chỉ trích gay gắt tất cả những gì được viết trước đây, tôi đi đến kết luận
rằng những chất liệu được tạo ra theo nguyên tắc “những gì tôi thấy, tôi hát”
thậm chí còn gây tò mò ở nhiều nơi, nhưng giá trị của chúng sẽ lớn hơn nhiều
nếu nó phản ánh trải nghiệm, dù độc đáo đến đâu. và gây tranh cãi rằng nó
không phải là.
Vì vậy, chúng tôi sẽ mạo hiểm, viết lại một lần
nữa, để tạo ra một cái gì đó hữu ích cho những ai thực sự quan tâm đến
marketing. Ở trường trung học, họ nói: nếu bạn muốn học một môn học, hãy bắt
đầu dạy nó. Nó không hoạt động theo cách đó với tiếp thị. Hai người này – nhà
tiếp thị và ông chủ của anh ta – không còn là một cặp đôi ngọt ngào ngày nay,
và xung đột về khái niệm của họ đã tràn ngập trên các trang báo chí kinh
doanh. Các nhà tiếp thị hành nghề trưởng thành rất nhanh, vỡ mộng với chủ đề
nghề nghiệp của họ. Điều này không thể nói về các ông chủ của họ, người luôn
huýt sáo, sử dụng quyền hạn theo cách mà đôi khi hy vọng tìm kiếm sự hiểu biết
lẫn nhau cuối cùng bị dập tắt. Vì vậy, hãy bắt đầu.
Tình hình
Trong khoảng thời gian gần 5 năm, các nghiên cứu được thực hiện ở Châu Âu và
Hoa Kỳ để theo dõi những thay đổi trong thực hành và thái độ tiếp thị (Doyle,
1992; Liu và cộng sự, 1990; Shaw & Doyl, 1991; Wong và cộng sự, 1989;
Avlonitis và cộng sự, al, 1992; Jaworski & Kohli, 1993; Mueller-Heumann,
1993; Narver & Slater, 1990; Wink, 1992).
Malcolm McDonald
(Đại học Oxford) đã thu thập ý kiến của 17 chuyên gia nổi tiếng “về những
vấn đề và sai lầm trong tiếp thị trong quá khứ, và cách khắc phục chúng.” Mở
đầu cuốn Tiếp thị chiến lược Plenning (Peter, 2000), ông viết: “Khoa học tiếp
thị chắc chắn cần đầu vào của cái mà Schon (1983) đã gọi là ‘thực hành phản
xạ’ … Chúng tôi tin rằng kiến thức rộng lớn thu được từ các cuộc phỏng vấn
là vượt trội thông tin có thể thu thập được từ các cuộc phỏng vấn với người
trả lời, ý kiến riêng của chúng tôi và từ nghiên cứu trước đó. ” Theo tôi,
nghiên cứu này sẽ rất phong phú nếu nó tính đến kinh nghiệm của các nhà tư vấn
nội bộ và các tác nhân thay đổi. Những người này thường là tác nhân và người
thực thi các kế hoạch tiếp thị và chuyển đổi sáng tạo, và do đó – những người
thực sự mang kiến thức thực tế. Ngày nay, người ta đã viết rất nhiều về
những người mà Kozenbach gọi là RCL (những nhà lãnh đạo thay đổi thực sự), tuy
nhiên, tiếng nói của bản thân các tác nhân thay đổi vẫn còn ít được lắng nghe
(không thiên về tài hùng biện, những người này ngày nay rất bận rộn).
McDonald nói: “Các nghiên cứu vào đầu những năm 90 được thực hiện
ở Anh, một số nước châu Âu và Hoa Kỳ cho thấy các dấu hiệu về năng lực ngày
càng tăng của các công ty Anh trong lĩnh vực tiếp thị, mặc dù nhiều hơn dưới
hình thức công nhận sự cần thiết phải hướng tới người tiêu dùng , được tích
hợp vào thị trường và tập trung vào lợi nhuận (McGee & Spio, 1988). Các
nhà nghiên cứu đồng ý rằng yếu tố chính làm giảm hiệu quả của hoạt động tiếp
thị không phải do ban lãnh đạo từ chối quá nhiều tư duy tiếp thị, mà là việc
sử dụng kém các nguyên tắc của nó. ”
Những kết luận do McDonald
and Co. đưa ra rất tò mò và ấn tượng đối với chúng tôi, cũng bởi vì chúng tiết
lộ rất nhiều điểm chung giữa hoạt động tiếp thị của Nga và nước ngoài ở thời
điểm hiện tại, điều mà đối với bà lão người Anh là một giai đoạn suy nghĩ lại,
nhưng đối với Nga của trẻ sơ sinh. Tôi sẽ cho phép mình công bố về vấn đề này
một số kết luận mà tôi đã rút ra trên cơ sở sáu năm quan sát thực hành tiếp
thị ở các công ty trong nước. Vòng tròn của họ không giới hạn trong biên giới
của St.Petersburg và khu vực. Đối với kinh nghiệm của quá khứ, phần lớn là kết
quả của sự tương tác với các doanh nghiệp của St.Petersburg.
Điều
đặc biệt quan trọng là phải nhấn mạnh rằng phạm vi các doanh nghiệp mà các kết
luận sau đây có liên quan ngày nay đã không còn nhiều nữa, mặc dù thực tế là
đã có nhiều thay đổi trong thực tiễn quản lý của Nga trong thời gian cụ thể.
Ngày nay, có những công ty có thể đóng vai trò là một ví dụ về cả sự thích
nghi thành công giữa kinh nghiệm nước ngoài với điều kiện của chúng ta và
thành công trên con đường đã chọn một cách độc lập. Nhưng các công ty mới đã
xuất hiện, đặc biệt là trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Các công ty được
thành lập từ đầu và không có “bộ nhớ di truyền” trải qua con đường trở thành
tiếp thị càng khó khăn hơn, họ càng lao theo biểu ngữ ISO, bỏ qua việc tạo ra
một mô hình kinh doanh hướng đến khách hàng.
Chẩn đoán
Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của các hoạt động marketing được xếp hạng
theo mức độ ảnh hưởng đến tình hình. Đó là, nếu tình huống đầu tiên đã diễn
ra, nhưng nó phủ nhận tất cả các nỗ lực khác trong lĩnh vực này. Mỗi yếu tố
tiếp theo ảnh hưởng đến tình hình ở mức độ nhỏ hơn yếu tố trước đó, nhưng kết
hợp với nó / chúng sẽ làm tăng rủi ro thất bại.
1. Chủ thể tụt hậu so với sự lãnh đạo. Chủ nghĩa nguyên thủy được hợp pháp
hóa.
Việc hình thành tư duy tiếp thị, mà hoạt động tiếp thị trong công ty nên dựa
vào đó, là không thể nếu không có sự hiện diện của một mẫu số khái niệm chung,
ít nhất, giữa các nhà quản lý hàng đầu và các nhà tiếp thị. Chủ đề của một tài
liệu riêng biệt có thể là quá trình biến một doanh nhân “thuần túy” (người
quản lý trực quan) thành một nhà quản lý. Xét về quy mô của quá trình biến
chất đang diễn ra, nó chỉ có thể được so sánh với quá trình chuyển hóa của vật
chất. Thật vui khi nghe câu hỏi “và bạn đã bắt đầu làm gì khi công ty cần tiếp
thị” thì câu trả lời có vẻ là “đã học được”. Nhưng thường có những trường hợp
“Tôi không biết và tôi không muốn biết” hoặc “tiếp thị, tôi nghe nói, thế này
thế kia”. Khi thái độ sơ khai đối với hoạt động tiếp thị nói riêng và thái độ
hời hợt đối với quản lý nói chung trong một công ty được hợp pháp hóa (bắt
nguồn từ hệ thống giá trị doanh nghiệp), thậm chí còn là phi đạo đức khi tham
gia vào việc thiết lập các hoạt động tiếp thị, vì những hậu quả nổi tiếng của
việc này có thể mang lại cho các nhà quản lý (và cả các bên thứ ba) một lập
luận sai lầm có lợi cho việc đánh giá quá cao hoạt động tiếp thị. Chỉ Cạnh
tranh với thời gian mới đưa ra câu trả lời cho “cái này và cái kia” như một
câu trả lời cho “cái này và cái kia”.
2. Sự vắng mặt hoặc cân nhắc yếu kém về lợi ích của người tiêu dùng. Thiếu
mô hình kinh doanh hướng đến khách hàng.
Ở mỗi người, ở mức độ này hay mức độ khác đều có nhu cầu về tiện ích xã hội.
Có thể, chính hoàn cảnh này đôi khi ngăn cản các nhà quản lý nhận thấy rằng
những gì công ty sản xuất, hoặc thường xuyên hơn nó làm nó dưới hình thức nào,
không ai cần. Tôi thực sự muốn rằng những gì tôi / chúng tôi đã tạo ra, những
gì tôi tin tưởng, sẽ được người khác cần. “Chúng ta phải tạo ra nhu cầu.” Điều
này chắc chắn đúng, đặc biệt là đối với một sản phẩm sáng tạo. Đây không phải
là việc kiểm tra thị trường bằng máy Coca-Cola hoặc Xerox của bạn. Chúng ta
đang nói về một tình huống khi nhu cầu đã được xác định, việc bán hàng đang
được tiến hành và tiếng nói của người mua được lắng nghe, người sẵn sàng đưa
tiền của mình cho bạn, “nhưng với điều kiện là như vậy”. Nhiều công ty, ngay
cả trong môi trường cạnh tranh, cũng khó trả lời câu hỏi: “ai là người tiêu
dùng hàng hóa và dịch vụ của chúng ta.” Không phải tất cả hồ sơ liên hệ với
khách hàng đều được lưu giữ, không có các kênh và phương tiện tìm hiểu ý kiến
của khách hàng, chưa kể đến một loạt các biện pháp để giữ chân khách hàng.
Được McKay đánh giá là tối thiểu, những nỗ lực liên hệ với một khách hàng
thường xuyên nhân dịp sinh nhật của người này đã mang lại cho tác giả của
nhiều kỹ thuật DM thú vị lợi nhuận hàng triệu đô la. Tôi có một giả thuyết
rằng chính vì 80 năm trước perestroika mà một hệ thống giá trị đã được cấy
ghép ở Nga, nơi mà từ “con người” chỉ nghe một cách tự hào, và về bản chất đã
xác định nguồn lực đảm bảo sự bão hòa của huyền thoại. thùng của Tổ quốc,
chúng ta ngày nay rất khó nhận ra sứ mệnh, xét cho cùng, nhắm vào một con
người cụ thể. Các nhà sản xuất hàng tiêu dùng của Nga đã hiểu gần hơn tầm quan
trọng của chữ “K” (Khách hàng) này đối với sự thành công của công ty trên thị
trường.
3. Thiếu nguồn lực phù hợp với mong muốn tiếp thị.
Nếu hai điểm đầu tiên không liên quan đến chúng ta, thì điểm này chỉ là
một trở ngại trên con đường dẫn đến kết quả của công việc tiếp thị. Tầm quan
trọng của độ trễ tài nguyên không thể được đánh giá quá cao. Công ty phải
“trưởng thành” một mặt để thực hành tiếp thị, và mặt khác, phải được trang bị
kỹ thuật. Được trang bị chính xác, vì tiếp thị không chỉ là phân tích, mà theo
một nghĩa nào đó, là cạnh tranh. Bài báo tiếp thị không phải là chi phí, mà là
sự đầu tư vào chất lượng và giá trị mới của doanh nghiệp. Mức độ chiến đấu và
huấn luyện chính trị không nên đi ngược lại với khả năng nguồn lực. Tại đây,
bạn cần đặt mục tiêu thực sự cho hoạt động tiếp thị hoặc cung cấp một số chức
năng cho bên thứ ba.
4. Sự tham gia trực tiếp của chủ sở hữu vào việc quản lý.
Điểm này thường bị cấp quản lý phê bình. “Chủ sở hữu hiệu quả” là gì là chủ đề
của một tài liệu riêng biệt khác. Trong trường hợp này, trò chơi được chơi bởi
các điểm nhấn chuyển sang lợi ích tài chính, thường xuyên hơn trong trường hợp
có sự hiện diện của chủ sở hữu với tư cách là người lãnh đạo đầu tiên. Lợi
nhuận là kết quả (và theo Porter, bản chất là một tác dụng phụ) từ một chiến
lược được thực hiện thành công dựa trên sứ mệnh. Trong các tổ chức của chúng
tôi, những dòng từ Điều lệ vẫn được xem như một sứ mệnh tiềm ẩn, đó là “công
ty được tạo ra với mục đích làm giàu cho những người sáng lập.” Được tạo ra –
điều này có thể hiểu được, nhưng “chúng tôi đang làm tất cả những điều này để
…”? Ở nước ngoài, và hơn hết là ở Hoa Kỳ, nơi các quan chức hàng đầu thường
là chủ sở hữu, đã phát triển không chỉ một nền văn hóa lâu đời về quyền sở hữu
mà còn cả thực tiễn quản lý sự phát triển của một công ty từ quan điểm giá trị
kinh doanh.
5. Thiếu hệ thống động lực nhân sự, các giá trị thay thế và khả năng thích
ứng.
Vì vậy, bị xé bỏ khỏi nền tảng văn hóa doanh nghiệp, hệ thống động lực
trở thành một nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả của các hoạt động marketing.
Nghiên cứu của các chuyên gia trong lĩnh vực quản lý nhân sự đã chỉ ra rằng
trong một công ty hầu như bạn luôn có thể tìm thấy những người làm việc không
phải vì họ được trả lương, thú vị hay có triển vọng, mà vì một lý do nào đó
thấy thuận tiện và không muốn thay đổi điều gì. . Tôi đã phải giao dịch với
những công ty mà chỉ có giám đốc là không mơ đổi nơi làm việc. Tất cả những
người có thể đã rời đi từ lâu, và những người ở lại – thích nghi và nếu có thể
không làm điều gì đó … Nói chung, bạn hiểu. Sáng kiến của một giám đốc cầu
tiến, mà chỉ có một rắc rối duy nhất là tự tin vào vai trò ân nhân đã tạo ra
những công việc hấp dẫn như vậy, chưa chắc đã khơi dậy được lòng nhiệt tình
trong quần chúng. Điều cần thiết không chỉ là thay đổi động lực mà còn mang
lại cho mọi người những lợi ích thực sự, và điều này luôn luôn rõ ràng – tiền
thưởng. Tiếp thị là một chính trị của tham vọng. Ông nói rằng công ty có quan
điểm nhất định về bản thân (cả hai đều đầy hứa hẹn) và các kế hoạch và tiếp
thị đầy tham vọng, và có những hành động để xác nhận điều này. Trong một công
ty mà chỉ có giám đốc mới nhớ đến tham vọng thì khả năng thất bại của hoạt
động marketing là rất cao, vì hoạt động này không phải của một nhóm đồng chí
cục bộ, mà nó xuyên suốt toàn bộ công ty, có sự kết hợp nỗ lực của nhiều bộ
phận chức năng. chỉ và có những hành động xác nhận điều này. Trong một công ty
mà chỉ có giám đốc mới nhớ đến tham vọng, thì khả năng thất bại của hoạt động
marketing là rất cao, vì hoạt động này không phải của một nhóm đồng chí cục
bộ, mà nó xuyên suốt toàn bộ công ty, có sự kết hợp nỗ lực của nhiều bộ phận
chức năng. chỉ và có những hành động xác nhận điều này. Trong một công ty mà
chỉ có giám đốc mới nhớ đến tham vọng, thì khả năng thất bại của hoạt động
marketing là rất cao, vì hoạt động này không phải của một nhóm đồng chí cục
bộ, mà nó xuyên suốt toàn bộ công ty, có sự kết hợp nỗ lực của nhiều bộ phận
chức năng.
6. Tính không đầy đủ của chu kỳ tiếp thị bằng không. Thiếu các quy định về
quyền tự quyết định của doanh nghiệp (sứ mệnh).
Ở điểm 6, theo một nghĩa nào đó, tôi nên ăn năn, bởi vì trước đó, khi
tôi bắt đầu tiếp thị, tôi đã cố gắng rất nhiều để vượt qua trở ngại này. Trong
một thời gian, điều này đã thành công. Kết quả là trong quá trình tự quyết
định, công ty đã hình thành một hệ thống các giá trị. Trong khi đó, nó không
có ở đó, hay nói đúng hơn, nó không được viết ra để làm cơ sở cho việc mô hình
hóa văn hóa doanh nghiệp mới, marketing không phải là giá trị cho công ty, nó
không được coi trọng. Nó có trạng thái của một thử nghiệm và đôi khi thất bại.
Miễn là sứ mệnh tiềm ẩn đè lên công ty, miễn là có sự thay thế các giá trị
bằng sự trong suốt, thì mỗi sáng kiến tiếp thị sẽ phù hợp với hàng bóng ma
nói chung. Rất khó để tạo ra một thứ gì đó có trọng lượng trên nền cát chông
chênh. Sẽ là sai lầm khi nghĩ rằng có một sứ mệnh là đảm bảo cho sự thành công
của hoạt động tiếp thị. Đây không phải là sự thật. Tuy nhiên, câu hỏi là, “Tại
sao tất cả chúng ta đều làm điều này” cũng có thể được hỏi từ quan điểm tiếp
thị. Như một kết quả trung gian trên con đường thực hiện một sứ mệnh có ý
thức, tôi khuyên các công ty nên xây dựng một số nguyên tắc, chia chúng thành
hai nhóm: điều gì sẽ luôn không thể lay chuyển trong công ty của chúng ta và
điều gì chúng ta sẽ không bao giờ làm.
Trong kinh doanh truyền
thông, có một khái niệm về định dạng. Định dạng của đài phát thanh không chỉ
là cơ sở cho hình ảnh, mà còn là động cơ sản xuất làm việc. “Chúng tôi sẽ
không phát sóng bản nhạc này – nó không theo định dạng của đài phát thanh,
chúng tôi sẽ không thực hiện chương trình này – chúng tôi là đài phát thanh
trong vở nhạc kịch, không phải định dạng thông tin, chúng tôi cần cắt bỏ văn
bản này – phong cách của nó mâu thuẫn định dạng. ” Một số công ty rất thành
công, như Neslte, không có sứ mệnh nào cả. Họ có những con bò thiêng. Tuy
nhiên, tư duy tiếp thị là một phái sinh của tư duy nói chung.
7. Thiếu hậu cần nội bộ.
Sẽ không đủ nếu chỉ liên lạc. Nó có nghĩa là các dòng thông tin, tài
chính và vật chất chuyên dụng và sắp xếp hợp lý đang đổ nước vào bánh xe của
nhà máy tiếp thị. Ba luồng cơ bản của hậu cần thương mại cung cấp một thứ tự
trong đó có thể thiết lập mục tiêu, lập kế hoạch, phân bổ ngân sách, thu được
quỹ chi tiêu, đầu tư vào các dự án tiếp thị và duy trì các chương trình đã
được triển khai. Tiếp thị không bao giờ hiệu quả trong một mớ hỗn độn. Chỉ có
người đứng đầu bộ phận tiếp thị mới có thể, không nhờ, mà bất chấp hoàn cảnh:
trả lại ngân sách đã chuyển cho người khác, tuân thủ các quy tắc xử lý thông
tin đầu vào, tìm các phương tiện triển lãm rải rác trên các chi nhánh, chứng
minh rằng việc quản lý thiết lập một trang web của công ty trên Internet là
một nửa trận chiến và nếu nó không được hỗ trợ. nó sẽ trở thành một công ty
chống quảng cáo, v.v. Sự điên cuồng tiếp thị và phần thưởng tùy theo từng
trường hợp. Một cơ chế được bôi trơn tốt có thể tự xây dựng động lực và dẫn
dắt toàn bộ công ty, trở thành một liên kết kết nối cho tất cả các chức năng
của nó.
8. Tăng / giảm phản ứng của các nhà lãnh đạo cao nhất / doanh nghiệp đối với
những ảnh hưởng đáng lo ngại.
Lý do cho điều này có thể là cả sự rối loạn của cấu trúc bên trong (tổ chức
không có khả năng đáp ứng đầy đủ với hoàn cảnh bên ngoài) và các yếu tố tâm
lý. Các công ty, giống như các sinh vật sống, được ưu đãi với tính cách và
tính khí. Theo ý kiến của Muscovites, người ta đã nói nhiều về việc các nhà
quản lý ở St.Petersburg đã bỏ lỡ bao nhiêu cơ hội, rằng chúng ta vụng về,
chúng ta suy nghĩ rất lâu, v.v. Điều này đúng một phần. Tiếp thị trong sự đa
dạng của nó cũng thể hiện khả năng trở thành một công cụ hiệu quả để quản lý
sự thay đổi. Trong tương lai, khi môi trường cạnh tranh trở nên bão hòa và
nhịp sống ngày càng tăng, chỉ một công ty không chỉ có khả năng giải quyết
những xáo trộn từ môi trường bên ngoài mà còn sử dụng tiềm năng sáng tạo của
mình, để đoán tất cả các cơ hội mới trong hiện tại hoàn cảnh, có thể trở thành
thành công. Tôi đã từng nghe nói rằng các nhà quản lý ở St.Petersburg là những
nhà triết học hơn những người theo đạo Hồi. Họ thậm chí còn nói về sự chiêm
nghiệm của người Nhật và trí tuệ Trung Quốc vốn có trong chúng ta ở một mức độ
nhất định. Kỳ dị. Đó là Tang Zhen, một nhà khoa học Trung Quốc thế kỷ 17. cho
biết: “Cơ hội chỉ được trao cho chúng ta một lần mỗi ngày, một tháng, một năm,
trong 10 năm, trong một trăm năm. Đó là lý do tại sao bạn cần phải chuẩn bị để
không bỏ lỡ nó. Ngay cả khi trường hợp này mở ra với chúng tôi trong khi ăn,
chúng tôi phải ngay lập tức ném đũa và chạy ra khỏi bàn. Vì có thể xảy ra khi
chúng ta ăn xong, cơ hội đã lẩn tránh chúng ta … Cơ hội là cuộc gặp gỡ của
một người với số phận của mình và thời điểm quyết định thắng hay bại … ”(
“36 mưu kế. Bí quyết thành công của Trung Quốc”, bản dịch B V. Malyavina, M.,
White Alves, 2000). Họ thậm chí còn nói về sự chiêm nghiệm của người Nhật và
trí tuệ Trung Quốc vốn có trong chúng ta ở một mức độ nhất định. Kỳ dị. Đó là
Tang Zhen, một nhà khoa học Trung Quốc thế kỷ 17. cho biết: “Cơ hội chỉ được
trao cho chúng ta một lần mỗi ngày, một tháng, một năm, trong 10 năm, trong
một trăm năm. Đó là lý do tại sao bạn cần phải chuẩn bị để không bỏ lỡ nó.
Ngay cả khi trường hợp này mở ra với chúng tôi trong khi ăn, chúng tôi phải
ngay lập tức ném đũa và chạy ra khỏi bàn. Vì có thể xảy ra khi chúng ta ăn
xong, cơ hội sẽ lẩn tránh chúng ta … Cơ hội là cuộc gặp gỡ của một người với
số phận của mình và thời điểm quyết định thắng thua … ”(“ 36 mưu kế . Bí
quyết thành công của người Trung Quốc ”, bản dịch B V. Malyavina, M., White
Alves, 2000). Họ thậm chí còn nói về sự chiêm nghiệm của người Nhật và trí tuệ
Trung Quốc vốn có trong chúng ta ở một mức độ nhất định. Kỳ dị. Đó là Tang
Zhen, một nhà khoa học Trung Quốc thế kỷ 17. cho biết: “Cơ hội chỉ được trao
cho chúng ta một lần mỗi ngày, một tháng, một năm, trong 10 năm, trong một
trăm năm. Đó là lý do tại sao bạn cần phải chuẩn bị để không bỏ lỡ nó. Ngay cả
khi trường hợp này mở ra với chúng tôi trong khi ăn, chúng tôi phải ngay lập
tức ném đũa và chạy ra khỏi bàn. Vì có thể xảy ra khi chúng ta ăn xong, cơ hội
sẽ lẩn tránh chúng ta … Cơ hội là cuộc gặp gỡ của một người với số phận của
mình và thời điểm quyết định thắng thua … ”(“ 36 mưu kế . Bí quyết thành
công của người Trung Quốc ”, bản dịch B V. Malyavina, M., White Alves, 2000).
“Cơ hội chỉ được trao cho chúng ta một lần mỗi ngày, một tháng, một năm, trong
10 năm, trong một trăm năm. Đó là lý do tại sao bạn cần phải chuẩn bị để không
bỏ lỡ nó. Ngay cả khi trường hợp này mở ra cho chúng tôi trong khi ăn, chúng
tôi phải ngay lập tức ném đũa của mình và chạy ra khỏi bàn. Vì có thể xảy ra
khi chúng ta ăn xong, cơ hội sẽ lẩn tránh chúng ta … Cơ hội là cuộc gặp gỡ
của một người với số phận của mình và thời điểm quyết định thắng thua … ”(“
36 mưu kế . Bí quyết thành công của người Trung Quốc ”, bản dịch B V.
Malyavina, M., White Alves, 2000). “Cơ hội chỉ được trao cho chúng ta một lần
mỗi ngày, một tháng, một năm, trong 10 năm, trong một trăm năm. Đó là lý do
tại sao bạn cần phải chuẩn bị để không bỏ lỡ nó. Ngay cả khi trường hợp này mở
ra với chúng tôi trong khi ăn, chúng tôi phải ngay lập tức ném đũa của mình và
chạy ra khỏi bàn. Vì có thể xảy ra khi chúng ta ăn xong, cơ hội sẽ lẩn tránh
chúng ta … Cơ hội là cuộc gặp gỡ của một người với số phận của mình và thời
điểm quyết định thắng thua … ”(“ 36 mưu kế . Bí quyết thành công của người
Trung Quốc ”, bản dịch B V. Malyavina, M., White Alves, 2000).
9. Sự hiện diện của các quá trình thoái triển nội bộ (thoái hóa nhóm).
Tiếp thị là một hệ thống để hướng dẫn doanh nghiệp của chúng ta hướng tới mục
tiêu dài hạn và, nếu bạn muốn, là một công cụ để mô hình hóa tương lai. Tất cả
điều này là phù hợp khi về nguyên tắc tương lai được tính đến và khơi dậy sự
quan tâm. Sự nhầm lẫn và bỏ trống trong Đội ngũ quản lý là một nền tảng xấu
cho sự thành công của hoạt động tiếp thị. Mọi người bận rộn với những mối quan
hệ với nhau. Họ không muốn có một tương lai chung. Ngay cả khi một người nào
đó đã sẵn sàng và có thể bắt đầu một hoạt động thực tế trong quản lý bán hàng
hoặc xây dựng thương hiệu, anh ta sẽ không đặt kết quả của công việc này vào
một giỏ chung, mà là bắt đầu của riêng mình. Không ai sẽ vẽ một con tàu đang
chìm. Những hành động tích cực không những không mang lại hiệu quả tích cực mà
còn có thể làm trầm trọng thêm tình hình. “Chúng ta phải nhìn về cùng một
hướng, không phải theo các hướng khác nhau,” một nhà quản lý thành công đã lưu
ý.
10. Bỏ qua PR và bỏ qua xu hướng hình ảnh thoái trào.
Nếu chúng ta cho rằng các công ty là những sinh vật sống, thì bằng cách tương
tự với chính chúng ta, chúng tôi lưu ý rằng các công ty thích lắng nghe những
lời khen ngợi, nhưng lại bị điếc một cách đáng ngạc nhiên trước những tiếng
nói chỉ trích và tiêu cực. Khi một nhà tiếp thị xuất hiện trong một công ty,
anh ta sẽ trở thành thần kinh mà công ty nhận thức được môi trường bên ngoài.
Bệnh quáng gà, mang lại một sự bình yên hạnh phúc như vậy (“mọi người đều yêu
thương chúng tôi”, “chúng tôi là tốt nhất”, “tất cả chúng tôi đều cần thiết”)
đột nhiên bắt đầu “để ánh sáng xuyên qua”. Và hóa ra họ đã viết gì đó về chúng
tôi ở đó, nhưng trong Hội đồng Khởi nghiệp, họ nói điều này về chúng tôi, và
Khách hàng nhận thức chúng tôi không phải như vậy, mà là như vậy. “Đả đảo
những cái lưỡi độc ác!” – phản ứng đầu tiên của ban lãnh đạo. Phản ứng thứ hai
là “nó không đúng / vô nghĩa”. Các hành động để khắc phục tình hình không được
thực hiện và các dự án tiếp thị không đạt được mục tiêu, vì môi trường bên
ngoài, mà họ được tính là ít có khuynh hướng tin và làm theo. Người đi chợ tội
nghiệp! Xung đột giữa các suy luận của ban lãnh đạo và các dữ kiện khác thường
của các cuộc điều tra tiếp thị thường chuyển sang tính cách của giám đốc và
nhà tiếp thị. “Chính khi anh ấy đến công ty của chúng tôi, chúng tôi đã gặp
phải những vấn đề như vậy, và trước anh ấy, chúng tôi đã làm rất tốt.” Nhà
tiếp thị càng chuyên nghiệp, anh ta càng không chịu được sự khiêu khích để làm
theo những gì họ nói, để chấp nhận các quy tắc áp đặt của trò chơi. Anh ấy
biết – tốt hơn hết là không nên làm điều đó hơn là bằng cách nào đó. “Có lẽ”,
mặc dù một phát minh của Nga, đã lan rộng ra ngoài biên giới của nó. Những nỗ
lực để tạo ra “những gì đã có” bằng cách nào đó đã dẫn đến sự hoài nghi về tầm
quan trọng của tiếp thị đối với sự thành công của một công ty trên thị trường.
Xung đột giữa các suy luận của ban lãnh đạo và các dữ kiện khác thường của các
cuộc điều tra tiếp thị thường chuyển sang tính cách của giám đốc và nhà tiếp
thị. “Chính khi anh ấy đến công ty của chúng tôi, chúng tôi đã gặp phải những
vấn đề như vậy, và trước anh ấy, chúng tôi đã làm rất tốt.” Nhà tiếp thị càng
chuyên nghiệp, anh ta càng không chịu được sự khiêu khích để làm theo những gì
họ nói, để chấp nhận các quy tắc áp đặt của trò chơi. Anh ấy biết – tốt hơn là
không nên làm điều đó hơn là bằng cách nào đó. “Có lẽ”, mặc dù một phát minh
của Nga, đã lan rộng ra ngoài biên giới của nó. Những nỗ lực để tạo ra “những
gì đã có” bằng cách nào đó đã dẫn đến sự hoài nghi về tầm quan trọng của tiếp
thị đối với sự thành công của một công ty trên thị trường. Xung đột giữa các
suy luận của ban lãnh đạo và các dữ kiện khác thường của các cuộc điều tra
tiếp thị thường chuyển sang tính cách của giám đốc và nhà tiếp thị. “Chính khi
anh ấy đến công ty của chúng tôi, chúng tôi đã gặp phải những vấn đề như vậy,
và trước anh ấy, chúng tôi đã làm rất tốt.” Nhà tiếp thị càng chuyên nghiệp,
anh ta càng không chịu được sự khiêu khích để làm theo những gì họ nói, để
chấp nhận các quy tắc áp đặt của trò chơi. Anh ấy biết – tốt hơn hết là không
nên làm điều đó hơn là bằng cách nào đó. “Có lẽ”, mặc dù một phát minh của
Nga, đã lan rộng ra ngoài biên giới của nó. Những nỗ lực để tạo ra “những gì
đã có” bằng cách nào đó đã dẫn đến sự hoài nghi về tầm quan trọng của tiếp thị
đối với sự thành công của một công ty trên thị trường. Nhà tiếp thị càng
chuyên nghiệp, anh ta càng không chịu được sự khiêu khích để làm theo những gì
họ nói, để chấp nhận các quy tắc áp đặt của trò chơi. Anh ấy biết – tốt hơn
hết là không nên làm điều đó hơn là bằng cách nào đó. “Có lẽ”, mặc dù một phát
minh của Nga, đã lan rộng ra ngoài biên giới của nó. Những nỗ lực để tạo ra
“những gì đã có” bằng cách nào đó đã dẫn đến sự hoài nghi về tầm quan trọng
của tiếp thị đối với sự thành công của một công ty trên thị trường. Nhà tiếp
thị càng chuyên nghiệp, anh ta càng không chịu được sự khiêu khích để làm theo
những gì họ nói, để chấp nhận các quy tắc áp đặt của trò chơi. Anh ấy biết –
tốt hơn hết là không nên làm điều đó hơn là bằng cách nào đó. “Có lẽ”, mặc dù
một phát minh của Nga, đã lan rộng ra ngoài biên giới của nó. Những nỗ lực để
tạo ra “những gì đã có” bằng cách nào đó đã dẫn đến sự hoài nghi về tầm quan
trọng của tiếp thị đối với sự thành công của một công ty trên thị trường.
Chúng ta đang đi về phía bắc?
McDonald, trong nghiên cứu được đề cập ở trên, lưu ý rằng chỉ cần bốn
điều để đạt được hoạt động tiếp thị hoàn hảo ở Anh:
Cải thiện công việc với thông tin. Thực hiện các hệ thống thích hợp.
Xác định các số liệu thống kê tiếp thị và các tiêu chí để đánh giá hiệu
quả của các hoạt động tiếp thị, theo dõi các chỉ số này và thực hiện các thay
đổi.
Đo lường hiệu quả tiếp thị về mức độ hài lòng của khách hàng.
Gắn kết các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả với tiền lương của nhân viên.
Đầu tư vào đào tạo nhân sự.
Có lẽ chẳng bao lâu nữa, khi hoàn cảnh ban đầu thay đổi, chúng ta sẽ có
thể giảm bớt nhiệm vụ đảm bảo tính hiệu quả của hoạt động tiếp thị đối với bốn
khía cạnh này. Cho đến lúc đó, như chuyên gia tư vấn thực hành Peter Drucker
đã viết, “Phân tích nội bộ luôn cho thấy mọi thứ tồi tệ hơn mong đợi.”
Hình 1 minh họa các mốc quan trọng trong quá trình phát triển tư
duy marketing ở các công ty hàng tiêu dùng Châu Âu. Có lý do để tin rằng một
sự liên tục tương tự sẽ diễn ra ở nước ta, nhưng chỉ trong một khoảng thời
gian khác.
+ 4 P để tiếp thị với thị trường
- Đệ trình Sáng kiến nhỏ
- người tiêu dùng phản hồi chậm
- Đề xuất tê liệt
- lợi ích lớn hơn từ phân tích
- người tiêu dùng của các hoạt động
1. Sự phát triển tiếp thị ở các công ty hàng tiêu dùng đang phát triển nhanh
chóng.
Tuyên ngôn của cuộc Cách mạng Kinh doanh của Hammer và Champy không chỉ
mang lại quy trình kinh doanh và tái cấu trúc thời trang. Cơ hội của thời điểm
hiện tại đã được sử dụng, một trò chơi được thực hiện dựa trên sự hoài nghi
đối với tiếp thị. Búa, 1990; Pallister và cộng sự, 19993: “Thay đổi quy trình
kinh doanh, không phải tiếp thị, đã đóng một vai trò quan trọng trong việc tái
cấu trúc các tập đoàn Hoa Kỳ trong thời gian gần đây, đóng vai trò là phương
tiện định hướng cho khách hàng”. Có nghĩa là. Nhưng chính tiếp thị đã có thể
xác định được nhu cầu thay đổi điểm chuẩn, xác định mục tiêu và định hướng, và
sẽ thật kỳ lạ nếu bạn quên nó đi. Quá trình chuyển đổi sang một công ty sản
xuất quy trình rất khó khăn, nhưng nó mang lại sự logic, trật tự và tối ưu hóa
các nỗ lực. Do đó, việc lựa chọn các công cụ máy tính nên được thúc đẩy, ngoài
ra, khả năng phối hợp lưu trữ thông tin với người xây dựng các quy trình kinh
doanh trong khuôn khổ của một sản phẩm phần mềm. Trong trường hợp này, các kết
luận rút ra từ việc phân tích tình cảm của người tiêu dùng có thể được tính
đến ngay lập tức trong các quy trình kinh doanh và được mô hình hóa nhằm mục
đích hài hòa hơn nữa.
Tiếp thị, với tư cách là một chức năng tích
hợp, là cơ sở để lập kế hoạch chiến lược. Đồng thời, quá trình hình thành
chiến lược marketing sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức. Việc thiết kế lại cơ
cấu tổ chức từ thứ bậc sang ma trận có thể là hệ quả của việc công ty lựa chọn
chính sách tập trung vào người tiêu dùng. “Nhiều công ty đang giải tán các bộ
phận trung tâm của họ, tạo ra nhiều nhóm đa chức năng và lấy khách hàng làm
trung tâm. Khả năng phân quyền có thể làm suy yếu sự phối hợp của các chiến
lược tiếp thị. Các công ty giải quyết vấn đề này theo nhiều cách khác nhau:
một số sử dụng nhóm công việc và nhóm nhiệm vụ (Unilever gọi chúng là nhóm
quản lý danh mục). Bao gồm đại diện từ các bộ phận khác nhau để quản lý chiến
lược, những bộ phận khác như Pricter & Gamble chọn “người lãnh đạo” người
được giao vai trò chủ trì trong các dự án, và sau đó thông tin được phổ biến
đến các bộ phận khác của công ty. ” Tuy nhiên, ngay cả những công ty thành
công như Viễn thông Anh cũng chỉ ra rằng vẫn có những rào cản không thể vượt
qua đối với việc áp dụng triết lý tiếp thị của tất cả nhân viên trong công
ty.
Tự mua thuốc
Trong bối cảnh đó, vai trò thúc đẩy của tư vấn lại xuất hiện. Các chuyên gia
tư vấn đều có ý kiến quốc tế về cách giúp công ty đạt được triết lý kinh
doanh mới. Có ba trong số họ:
1. Sự tập trung vào nhu cầu của
người tiêu dùng của tất cả nhân viên của công ty. Thuê các nhà quản lý từ các
ngành hướng đến người tiêu dùng nhất.
2. Cung cấp cho các nhà quản
lý khả năng di chuyển. Hòa giải bên ngoài đang trở thành một phương thức hữu
ích và được thiết lập để thu hút khách hàng.
3. Tái cấu trúc (vi
phạm hệ thống phân cấp, phân bổ lại trách nhiệm, tái cấu trúc xung quanh thị
trường).
Định hướng khách hàng tốt nhất là giảm số lượng cấp tổ
chức. Ở nước ngoài, các công ty cố gắng đảm bảo rằng dịch vụ khách hàng do
không quá hai cấp tổ chức phụ trách. Vai trò tương lai của các bộ phận trung
tâm được nhìn thấy trong việc tìm kiếm sự cân bằng giữa bảo vệ lợi ích của
công ty và bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng.
Một nghiên cứu
của Saunders & Wong (1993) đã chỉ ra rằng các công ty thành công, bất kể
xuất xứ của họ là gì, được đặc trưng bởi 4 thành phần:
1. Sản phẩm
/ dịch vụ hoàn hảo.
5. Các hành động của các công ty được xác minh
và hiệu quả.
6. Trong quản lý và lãnh đạo nhân sự, một cách tiếp
cận sáng tạo được thực hiện.
7. Tiếp thị chuyên nghiệp hoạt động
thường xuyên (theo dõi môi trường, thị trường, đối thủ cạnh tranh, thực hiện
các thay đổi, hoạch định chiến lược với việc xác định mức độ đóng góp của mỗi
bên vào.
3. Sự thành công của doanh nghiệp.
Quay trở lại thực tế của Nga, chúng ta hãy tự đặt câu hỏi “bắt đầu từ đâu”. Có
thể là từ quá trình xác định và hình thành Cơ sở kiến thức về bản thân, môi
trường, sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, v.v. Lý do chính thức cho điều này có
thể là sáng kiến viết Điều khoản tham chiếu để phát triển hệ thống tiếp thị
CRM của công ty hoặc tạo một nguyên mẫu của nó, chẳng hạn như sử dụng các công
cụ Access. Nhu cầu chuyển đổi tầm nhìn của bạn về hoạt động tiếp thị của công
ty và môi trường bên ngoài của nó sang một ngôn ngữ mà máy tính có thể hiểu
một cách rõ ràng sẽ buộc, bằng cách này hay cách khác, phải sắp xếp mọi thứ
theo thứ tự trong lĩnh vực này.